Una crítica constructiva a esta metodología de moda y cómo evitar que nuestro equipo se convierta en una secta.
En los últimos años, dos metodologías se han convertido en tendencia, Design thinking y Agile. Estos dos "palabros" no sólo son anglicismos de moda. De repente, parece que todas las empresas e instituciones quieran ser ágiles y adoptar metodologías de diseño. El problema es que ni son tan esenciales para nadie ni son útiles en todos los casos.
Cuando un profesional habla de ellas, en general se refiere a dos cosas:
Por un lado, a mejorar la capacidad de ejecutar proyectos con un alto nivel de experimentación, equipos multidisciplinares y alta colaboración. Por el otro, a centrarse en las necesidades del cliente, manteniendo a éste siempre cerca durante el proceso de desarrollo. En un mundo que cambia cada vez más rápido, y en el que el cliente tiene cada vez más información, poder y exigencias, estos objetivos no son erróneos. El problema yace en la ejecución del proceso de cambio para alcanzarlos. Esa es la trampa en la que vemos caer cada vez a más empresas.
Design Thinking y Agile no son metodologías nuevas. La primera fue desarrollada a partir de los años sesenta, cuando el economista y profesor Herbert Simon publicó Las ciencias de lo artificial y estableció muchos de sus pilares. La segunda surgió cuando hace 20 años un grupo de programadores publicó el Manifiesto Ágil. Si decidimos adoptarlas, es fácil encontrar mucha literatura sobre ellas, y podemos acabar con la impresión de que lo necesario es enseñar a nuestros equipos dos elementos clave: los procesos a seguir y las herramientas a utilizar.
Para poner esto en marcha, deberemos implementar una serie de cambios, animar a que la gente aprenda a hacer mapas de empatía, complete lluvias de ideas, cree prototipos, configure equipos diversos, adopte sistemas de trabajo como Scrum, y trabaje en sprints de desarrollo. Incluso crearemos salas de innovación, con césped artificial, bicicletas y columpios, para que la gente abra la mente y se sienta más millennial que nunca. ¿Te suena?
Pues nada de eso, por sí solo, va a ayudar a nuestra empresa. De hecho, si es lo único que hacemos, vamos a causar más daño que beneficio, ya que nuestros equipos se van a sentir perdidos y frustrados al ver que sus esfuerzos son en vano. Van a sentir que la empresa ha sido víctima de unas palabras de moda y que todo el esfuerzo de cambio solo sirve para quedar bien con la prensa y parecer una empresa moderna.
La incómoda verdad de estas metodologías tan potentes es que no están basadas en procesos y herramientas, sino en estilos de liderazgo y cambio cultural. Una lluvia de ideas jamás funcionará si nuestros líderes no son capaces de evitar juzgar a sus equipos por la calidad de las ideas que surgen durante la misma. Un proceso de prototipado será estéril si no facilitamos un clima de feedback abierto y colaboración disciplinada. Ejecuciones ágiles y con alta experimentación serán un despilfarro de recursos si no contamos con líderes capaces de gestionar la incertidumbre. El éxito de cada parte del proceso y de cada herramienta va a depender más del líder que anima y participa en su uso, que de los equipos encargados de adoptarlas.
Peter Drucker, economista austriaco del siglo XX y padre de la gestión moderna, dijo que
"La cultura se come a la estrategia para desayunar".
Si realmente queremos conseguir que nuestra empresa se ponga a la cabeza de la innovación apoyándose en Design Thinking y Agile, necesitamos que la parte más crítica de la iniciativa de cambio sea provocar un cambio cultural. Este cambio debe abarcar desde la gente que está frente al cliente, hasta los que trabajan en la sombra. Y para ello, la prioridad debería ser crear un plan de desarrollo de las capacidades de liderazgo de nuestros directivos y mandos intermedios centrado en dos pilares:
Primero, capacitarles para saber identificar los momentos de su día a día en los que, a través de sus comportamientos, van a impulsar el cambio cultural.
Segundo, ayudarles a internalizar los comportamientos específicos adecuados a poner en práctica en esos momentos. Solo así podrán habilitar la adopción de las nuevas herramientas y procesos y, por ende, de las nuevas metodologías.
La trampa es creer que aprender una lista de pasos y una serie de herramientas es lo importante. Será la capacidad que tenemos de provocar el cambio de comportamientos de liderazgo, a través de una iniciativa estratégica de cambio cultural, lo que marcará la diferencia. Eso será lo que evitará que caigamos en la trampa y seamos víctima de una moda pasajera, y al final nuestra sala de innovación se use para hacer lo mismo de siempre, pero en sillones más modernos.
Según Natasha Jen sobre el Design Thinking:
Miller lucha por definir Design Thinking en el artículo, "Es un enfoque para la resolución de problemas basado en algunos principios fáciles de entender que suenan obvios: 'Show Don't Tell', 'Focus on Human Values', 'Craft Clarity , '' Abraza la experimentación '', Atención al proceso '' Sesgo hacia la acción '' y '' Colaboración radical ''. Explica además que estos siete puntos se reducen a lo que se conoce como los cinco "modos": Modo de empatía, Modo definición, Modo ideal, Modo prototipo y Modo de prueba.
https://www.nngroup.com/articles/design-thinking/
Veamos los 5 pasos con detalle:
Empatizar:
Realizar una investigación para desarrollar el conocimiento sobre lo que nuestros usuarios hacen, dicen, piensan y sienten.
Imaginemos que el objetivo es mejorar una experiencia de incorporación para nuevos usuarios. En esta fase, hablamos con una variedad de usuarios reales. Observamos directamente lo que hacen, cómo piensan y lo que quieren, preguntándonos cosas como "¿qué motiva o desalienta a nuestros usuarios?" O "¿dónde encuentran frustraciones al usar nuestro servicio?" El objetivo es reunir suficientes observaciones que realmente nos permitan empatizar con nuestros usuarios y sus perspectivas.
Definir:
Combinar todas nuestras investigaciones y observar dónde están los problemas de nuestros usuarios. Al identificar las necesidades de los usuarios, Podremos identificar las oportunidades de innovación.
Consideremos el ejemplo de incorporación nuevamente. En la fase de definición, usaremos los datos recopilados en la fase de empatía para obtener ideas. Organizaremos todas nuestras observaciones y estableceremos paralelos en las experiencias actuales de nuestros usuarios. ¿Hay algún punto de dolor común entre usuarios diferentes? Identificaremos las necesidades no satisfechas del usuario.
Idear:
Hacer una lluvia de ideas sobre una gama de ideas locas y creativas que aborden las necesidades no satisfechas del usuario, identificadas en la fase de definición. Debemos darnos total libertad a nosotros y a nuestro equipo; ninguna idea es demasiado descabellada y la cantidad reemplaza a la calidad.
En esta fase, reuniremos a los miembros de nuestro equipo y pediremos que cada uno de ellos esboce muchas ideas diferentes. Luego, pediremos que compartan esa ideas entre ellos, mezclando y remezclando, construyendo sobre las ideas de los demás.
Prototipar:
construiremos representaciones táctiles reales para un subconjunto de ideas. El objetivo de esta fase es comprender qué componentes de entre todas la ideas funcionan y cuáles no. En esta fase, se comienza a sopesar el impacto frente a la viabilidad de nuestras ideas a través de comentarios sobre los prototipos.
Hagamos nuestras ideas táctiles. Si se trata de una nueva página web, dibujemos una estructura y obtengamos comentarios internamente. Cambiemoslo según los comentarios, luego prototiparemos de nuevo, ya en código, pero de forma rápida y en borrador. Lo compartiremos con otro grupo de personas.
Probar:
Regresaremos a nuestros usuarios para recibir comentarios. Preguntémonos: "¿Esta solución satisface las necesidades de los usuarios?" Y "¿Ha mejorado cómo se sienten, piensan o realizan sus tareas?"
Coloquemos nuestro prototipo frente a clientes reales y verifiquemos que logre sus objetivos. ¿Ha mejorado la perspectiva de los usuarios durante la incorporación? ¿La nueva página de destino aumenta el tiempo o el dinero gastado en nuestro sitio web? Mientras ejecutamos nuestra visión, continuamos probando en el camino.
Implementar:
Poner en práctica la visión. Asegurémonos de que nuestra solución se materialice y signifique de verdad un cambio en la experiencia o percepción de nuestros usuarios finales.
Esta es la parte más importante del pensamiento de diseño, pero es la que se olvida con mayor frecuencia. El pensamiento de diseño no nos libera del trabajo de diseño real. El Design thinking sólo conduce a una verdadera innovación si se ejecuta la visión. El éxito del pensamiento de diseño radica en su capacidad para transformar un aspecto de la vida del usuario final.
Visto todo lo anterior, comprendemos pues que todo el modelo se basa en la consultoría de diseño de toda la vida: intenta comprender el problema del cliente, lo que él o ella quiere o necesita. Afinar ese problema para que sea más fácil de resolver. Pensar en formas de resolverlo. Intentar esas soluciones para ver si funcionan. Y luego, una vez que se ha decidido por algo, pedir comentarios a su cliente. Al final, hemos creado una "solución", que aparentemente también es una "innovación".
Pues resulta que eso también lo hacemos todos los días los consultores tecnológicos con nuestros clientes, hablamos con ellos, tomamos infinidad de notas, nos intentamos sumergir en sus procesos hasta absorber sus políticas internas y comprender sus valores, sus problemas e identificar cómo podemos mejorar sus resultados, a veces con tecnología, a veces, con pequeños reajustes de procesos internos. Eso se llama sentido común y honestidad, usando la empatía y los conocimientos adquiridos por la experiencia.
En su origen, el design thinking se inicia como conceptos relacionados con el diseño visual y su aplicación en arquitectura o educación
David Kellye se inventa el modelo de negocio, cursos y bootcamps de design thinking
Ahí es donde se va todo al carajo, uniendo la palabra innovación al concepto
Se pretende unir Design Thinking con innovación o creatividad, cuando la innovación no es una cosa, es un atributo, es algo que se puede esperar, pero que no se puede conseguir con un cursillo de 2 horas
El vocabulario del Design Thinking
En el MUNDO REAL el vocabulario, por ejemplo, alrededor de un proyecto de diseño es algo similar a esto:
Este es un ejemplo de lo que sucede cuando se usa SÓLO Design Thinking, como es el “caso de éxito” de EG con su Escáner
En la Educación el Design Thinking no es más que un buen y lucrativo negocio, con múltiples academias, cursos acelerados, encuentros y bootcamps en los que el personal entra atontado y sale absolutamente iluminado, con los problemas resueltos y listos para crear un nuevo Google cada 5 minutos.
El Design Thinking está de moda, eso es innegable. De tanto usar la palabra, se está convirtiendo en un lugar común, en una coletilla e incluso en un engañabobos. Últimamente solo falta que saquen un refresco sabor Design Thinking. Y por ello hay muchos detractores de esta técnica.
Parece que vamos a deforestar el amazonas para poder fabricar tanto Post it. Muchos dicen que se puede aplicar a todo. Para explicarlo con un ejemplo gráfico, es como utilizar un martillo para abrir una botella de cava, a lo mejor la abres, pero lo más fácil es que la rompas. Aun así, los martillos siguen siendo muy útiles, casi indispensables diría, para muchas tareas.
Valores de 100 de las compañías más innovadoras y grandes del mundo, ubicadas en diferentes zonas del mundo y pertenecientes a diversas industrias
Si queremos de verdad alardear de que nuestra empresa es innovadora y de que somos unos verdaderos líderes empresariales del siglo XXI, esta lista puede ayudarnos a empezar por centrar el tiro, sin Design Thinking ni Agile ni hostias:
La receta no sustituye al cocinero.
Para terminar, recomendaría que antes de saltar al vacío buscando conceptos vagos y sin objetivos claros, implementemos los valores anteriores, o los que sea que nuestra empresa decida como los que la definan, una vez contemos con un liderazgo sólido, con intención de cambio real, podremos poner en nuestra “caja de herramientas” con el Design Thinking, Agile, o Learning by Doing entre ellas, para ayudarnos a potenciar nuestra creatividad y para impulsar la innovación en nuestras empresas, pero eso sí, también debemos leernos las instrucciones antes de aplicarlas.
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Primero, capacitarles para saber identificar los momentos de su día a día en los que, a través de sus comportamientos, van a impulsar el cambio cultural.
Segundo, ayudarles a internalizar los comportamientos específicos adecuados a poner en práctica en esos momentos. Solo así podrán habilitar la adopción de las nuevas herramientas y procesos y, por ende, de las nuevas metodologías.
La trampa es creer que aprender una lista de pasos y una serie de herramientas es lo importante. Será la capacidad que tenemos de provocar el cambio de comportamientos de liderazgo, a través de una iniciativa estratégica de cambio cultural, lo que marcará la diferencia. Eso será lo que evitará que caigamos en la trampa y seamos víctima de una moda pasajera, y al final nuestra sala de innovación se use para hacer lo mismo de siempre, pero en sillones más modernos.
Según Natasha Jen sobre el Design Thinking:
- Se centra en la metodología en 5 pasos y se olvida de cosas como la crítica al diseño propio
- Design Thinking cree que los post-its son la única herramienta de diseño.
- Es muy problemático simplificar el proceso de diseño de la manera que el Design Thinking lo hace, porque devalúa el trabajo de los diseñadores.
Miller lucha por definir Design Thinking en el artículo, "Es un enfoque para la resolución de problemas basado en algunos principios fáciles de entender que suenan obvios: 'Show Don't Tell', 'Focus on Human Values', 'Craft Clarity , '' Abraza la experimentación '', Atención al proceso '' Sesgo hacia la acción '' y '' Colaboración radical ''. Explica además que estos siete puntos se reducen a lo que se conoce como los cinco "modos": Modo de empatía, Modo definición, Modo ideal, Modo prototipo y Modo de prueba.
https://www.nngroup.com/articles/design-thinking/
Veamos los 5 pasos con detalle:
Empatizar:
Realizar una investigación para desarrollar el conocimiento sobre lo que nuestros usuarios hacen, dicen, piensan y sienten.
Imaginemos que el objetivo es mejorar una experiencia de incorporación para nuevos usuarios. En esta fase, hablamos con una variedad de usuarios reales. Observamos directamente lo que hacen, cómo piensan y lo que quieren, preguntándonos cosas como "¿qué motiva o desalienta a nuestros usuarios?" O "¿dónde encuentran frustraciones al usar nuestro servicio?" El objetivo es reunir suficientes observaciones que realmente nos permitan empatizar con nuestros usuarios y sus perspectivas.
Definir:
Combinar todas nuestras investigaciones y observar dónde están los problemas de nuestros usuarios. Al identificar las necesidades de los usuarios, Podremos identificar las oportunidades de innovación.
Consideremos el ejemplo de incorporación nuevamente. En la fase de definición, usaremos los datos recopilados en la fase de empatía para obtener ideas. Organizaremos todas nuestras observaciones y estableceremos paralelos en las experiencias actuales de nuestros usuarios. ¿Hay algún punto de dolor común entre usuarios diferentes? Identificaremos las necesidades no satisfechas del usuario.
Idear:
Hacer una lluvia de ideas sobre una gama de ideas locas y creativas que aborden las necesidades no satisfechas del usuario, identificadas en la fase de definición. Debemos darnos total libertad a nosotros y a nuestro equipo; ninguna idea es demasiado descabellada y la cantidad reemplaza a la calidad.
En esta fase, reuniremos a los miembros de nuestro equipo y pediremos que cada uno de ellos esboce muchas ideas diferentes. Luego, pediremos que compartan esa ideas entre ellos, mezclando y remezclando, construyendo sobre las ideas de los demás.
Prototipar:
construiremos representaciones táctiles reales para un subconjunto de ideas. El objetivo de esta fase es comprender qué componentes de entre todas la ideas funcionan y cuáles no. En esta fase, se comienza a sopesar el impacto frente a la viabilidad de nuestras ideas a través de comentarios sobre los prototipos.
Hagamos nuestras ideas táctiles. Si se trata de una nueva página web, dibujemos una estructura y obtengamos comentarios internamente. Cambiemoslo según los comentarios, luego prototiparemos de nuevo, ya en código, pero de forma rápida y en borrador. Lo compartiremos con otro grupo de personas.
Probar:
Regresaremos a nuestros usuarios para recibir comentarios. Preguntémonos: "¿Esta solución satisface las necesidades de los usuarios?" Y "¿Ha mejorado cómo se sienten, piensan o realizan sus tareas?"
Coloquemos nuestro prototipo frente a clientes reales y verifiquemos que logre sus objetivos. ¿Ha mejorado la perspectiva de los usuarios durante la incorporación? ¿La nueva página de destino aumenta el tiempo o el dinero gastado en nuestro sitio web? Mientras ejecutamos nuestra visión, continuamos probando en el camino.
Implementar:
Poner en práctica la visión. Asegurémonos de que nuestra solución se materialice y signifique de verdad un cambio en la experiencia o percepción de nuestros usuarios finales.
Esta es la parte más importante del pensamiento de diseño, pero es la que se olvida con mayor frecuencia. El pensamiento de diseño no nos libera del trabajo de diseño real. El Design thinking sólo conduce a una verdadera innovación si se ejecuta la visión. El éxito del pensamiento de diseño radica en su capacidad para transformar un aspecto de la vida del usuario final.
Visto todo lo anterior, comprendemos pues que todo el modelo se basa en la consultoría de diseño de toda la vida: intenta comprender el problema del cliente, lo que él o ella quiere o necesita. Afinar ese problema para que sea más fácil de resolver. Pensar en formas de resolverlo. Intentar esas soluciones para ver si funcionan. Y luego, una vez que se ha decidido por algo, pedir comentarios a su cliente. Al final, hemos creado una "solución", que aparentemente también es una "innovación".
Pues resulta que eso también lo hacemos todos los días los consultores tecnológicos con nuestros clientes, hablamos con ellos, tomamos infinidad de notas, nos intentamos sumergir en sus procesos hasta absorber sus políticas internas y comprender sus valores, sus problemas e identificar cómo podemos mejorar sus resultados, a veces con tecnología, a veces, con pequeños reajustes de procesos internos. Eso se llama sentido común y honestidad, usando la empatía y los conocimientos adquiridos por la experiencia.
En su origen, el design thinking se inicia como conceptos relacionados con el diseño visual y su aplicación en arquitectura o educación
David Kellye se inventa el modelo de negocio, cursos y bootcamps de design thinking
Ahí es donde se va todo al carajo, uniendo la palabra innovación al concepto
Se pretende unir Design Thinking con innovación o creatividad, cuando la innovación no es una cosa, es un atributo, es algo que se puede esperar, pero que no se puede conseguir con un cursillo de 2 horas
El vocabulario del Design Thinking
En el MUNDO REAL el vocabulario, por ejemplo, alrededor de un proyecto de diseño es algo similar a esto:
Este es un ejemplo de lo que sucede cuando se usa SÓLO Design Thinking, como es el “caso de éxito” de EG con su Escáner
En la Educación el Design Thinking no es más que un buen y lucrativo negocio, con múltiples academias, cursos acelerados, encuentros y bootcamps en los que el personal entra atontado y sale absolutamente iluminado, con los problemas resueltos y listos para crear un nuevo Google cada 5 minutos.
El Design Thinking está de moda, eso es innegable. De tanto usar la palabra, se está convirtiendo en un lugar común, en una coletilla e incluso en un engañabobos. Últimamente solo falta que saquen un refresco sabor Design Thinking. Y por ello hay muchos detractores de esta técnica.
Parece que vamos a deforestar el amazonas para poder fabricar tanto Post it. Muchos dicen que se puede aplicar a todo. Para explicarlo con un ejemplo gráfico, es como utilizar un martillo para abrir una botella de cava, a lo mejor la abres, pero lo más fácil es que la rompas. Aun así, los martillos siguen siendo muy útiles, casi indispensables diría, para muchas tareas.
Valores de 100 de las compañías más innovadoras y grandes del mundo, ubicadas en diferentes zonas del mundo y pertenecientes a diversas industrias
Si queremos de verdad alardear de que nuestra empresa es innovadora y de que somos unos verdaderos líderes empresariales del siglo XXI, esta lista puede ayudarnos a empezar por centrar el tiro, sin Design Thinking ni Agile ni hostias:
- Ética: Valores enfocados en las buenas relaciones y formas de actuar que se crean entre personas y con los diferentes actores con los que interactúa una organización.
- Organización: Valores asociados al actuar propio de una organización en el desarrollo propio de su misión.
- Innovación: Se refieren a valores enfocados en la producción de nuevas soluciones, productos y servicios.
- Liderazgo: Involucra valores que indican acciones claves para movilizar objetivos, negocios y personas.
- Cliente: Valores que involucran al cliente como eje fundamental del que hacer de la organización.
- Social: Valores enfocados en la sociedad y la comunidad donde se opera.
- Sostenibilidad: Valores centrados en generar acciones que permitan que las organizaciones sean sostenibles de cara al futuro.
La receta no sustituye al cocinero.
Para terminar, recomendaría que antes de saltar al vacío buscando conceptos vagos y sin objetivos claros, implementemos los valores anteriores, o los que sea que nuestra empresa decida como los que la definan, una vez contemos con un liderazgo sólido, con intención de cambio real, podremos poner en nuestra “caja de herramientas” con el Design Thinking, Agile, o Learning by Doing entre ellas, para ayudarnos a potenciar nuestra creatividad y para impulsar la innovación en nuestras empresas, pero eso sí, también debemos leernos las instrucciones antes de aplicarlas.
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